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案例分析:如何結合企業實際業務來分析盈利能力?

日期:2020-12-17 10:26:04 點擊:60次


     財務分析最忌諱的就是就數論數,玩數字游戲,數據分析如果沒有結合經營業務,那么分析和實際情況就是兩張皮,就不能有效地將二者融合在一起,而且分析的內容會很單薄、枯燥、缺乏說服力,利用的價值自然不大。

1

要結合公司的產品及市場情況

究竟該如何結合企業的實際業務來分析盈利能力呢?我們提出了“三結合”的分析思路,如圖所示。

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盈利分析非常重要的一點是要涉及公司的主營產品或服務,企業賺不賺錢,盈利能力高不高,是由企業的主營產品或服務決定的,因此我們在分析企業的盈利能力時,必須要對企業的主營產品或服務進行分析。

結合一個小例子來說明分析的思路:

李師傅是一家生產方便面的企業,2015年其銷售毛利率由2014年的31.2%下降到28.9%,下降了2.3%。通過對比企業的幾個主要產品發現,除了鮮蝦魚板面的毛利率略有提升外,其他主要方便面品種的毛利率均下降,紅燒牛肉面和香辣牛肉面均出現超過4%的下降。紅燒牛肉面和香辣牛肉面是李師傅的主打產品,這2個產品的毛利下降對公司的整體盈利能力影響很大。

 李師傅方便面主營產品毛利率如表所示。

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那么李師傅方便面銷售毛利率下降的原因是什么呢?經過一番市場調查得知,2015年年初一統方便面推出新品——老壇酸菜面,一統老壇酸菜面的推出迅速受到消費者歡迎,銷量大增,據了解,僅此一款新品就為一統貢獻億元的收入。李師傅為了應對市場競爭,加大了降價促銷的力度,僅紅燒牛肉面價位就平均降了20%,其他產品單價也出現不同程度的下降,雖然李師傅也在下半年推出了酸菜面,但銷量遠低于預期。由此可見,李師傅方便面毛利下降的原因是競爭對手推出新品受到市場好評,擠占了李師傅的市場占有率,李師傅應對遲緩,降價促銷導致毛利下降,最終導致李師傅在2015年市場上全面被動。

通過上述小案例,我們得出,在分析企業盈利情況時,一定要結合自身的主導產品以及市場競爭的情況,這樣就能夠對自身的盈利能力變動有一個更豐滿、更立體的理解。

2

要結合公司的經營戰略分析

企業的財務數據都是企業經營的結果,結果的好與壞都是與企業的戰略規劃、經營策略相關的,所以做財務分析,必須對企業戰略、經營有一定的了解。

如何從企業經營戰略的角度來分析企業的財務狀況呢?我們可以從以下幾個方面來理解。

(1)了解企業戰略目標和財務目標的設定

首先,要了解企業的戰略目標,也就是企業在市場競爭中應該達到的戰略地位和能力狀態。簡單來說,即企業將來想成為多大規模、多大市場占有率、多大市場地位的企業。

其次,要了解企業的財務目標,就是企業經營所應該達到的財務運營狀態和收益成果。那么,一般來說,企業的核心財務指標有這樣幾個:銷售增長率、總資產報酬率、產品毛利率、市場占有率等。

 (2)了解企業實現目標的路徑與競爭行動策略

企業的戰略目標以及財務目標一旦確定,那么企業究竟如何實現目標以及采取的行動策略是什么,財務分析人員、經理人必須了解。那么實現戰略目標的路徑及競爭策略應從哪些方面著手呢?

完成目標必須具備一定的資源和條件,比如人力資源、技術、銷售渠道、資質等。人力資源主要指相關人員的數量、結構等;與技術資源相關的財務指標包括無形資產、關鍵裝備、研究開發費用,渠道資源相關財務指標包括渠道建設投資、渠道覆蓋率、渠道的效率等;資質資源相關財務指標包括特許經營業務的許可、特許業務收益等。

技術創新的相關財務指標有技術創新投入指標、新產品收入比等;經營模式變革的相關財務指標有新模式銷售收入、新模式經營利潤、新模式經營規模發展速度;資源整合的相關財務指標有資產平均能力倍數、資產周轉率;人員效率的相關財務指標有人均銷售收入、人均實物產出、人均凈利潤、人均非生產性支出等。

(3)了解企業戰略確定的競爭模式

一般來說,企業的競爭戰略有3種:總成本領先戰略、差異化戰略及集中化戰略。

“總成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規?;纳a設施,全力以赴地降低成本,嚴格控制成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標,企業需要在管理方面對成本予以高度的重視,確定總成本低于競爭對手。成本低于競爭對手,就可以在產品價格上低于競爭對手,從而在競爭中獲勝。

“差異化戰略”是將公司提供的產品或服務差異化,樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式,如設計名牌形象,保持技術、性能特點、顧客服務、商業網絡及其他方面的獨特性,等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。

“集中化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場??偝杀绢I先戰略與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標,集中化戰略的前提思想是公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務,從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。企業或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化,或者在為這一對象服務時實現了低成本,或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

了解以上3點,對我們從企業經營戰略角度分析財務狀況大有裨益,了解戰略決策的內容,我們就可以從整個公司的戰略高度來審視財務數據的變化,從而在財務分析時能夠做到高屋建瓴、通觀全局,也能夠得出比較準確的結論。

下面,我們再結合一個小案例來看如何從戰略角度分析企業經營狀況的變化。

2012年李師傅方便面公司決定在戰略、經營方向方面做出一些改變,戰略定位的變化主要是改變單一產品結構,不再單純地生產、銷售方便面及其他快消食品,產品將向飲料、礦泉水等產品領域延伸,并成立飲料事業部、礦泉水事業部,事業部是獨立核算的利潤中心,年終考核以收入、營業利潤作為考核指標,公司的目標是可以虧損兩年,第3年必須盈利,并且在第3年飲料的利潤貢獻要達到10%以上,礦泉水的利潤貢獻要達到5%。

經過3年的努力,李師傅方便面公司的經營成績單如表所示。

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對這3年的經營成果,我們做如下分析。李師傅方便面公司的戰略目標是否完成?經營策略的變化是否取得成果?

從表中數據可以看出,李師傅公司的飲料事業部并未達到戰略目標,營業利潤第3年盡管實現扭虧為盈,但利潤貢獻占全公司的比重僅為5%,低于預期10%。礦泉水事業部完成了戰略目標,事業部成立的第2年就實現了盈利768萬元,并且營業利潤占全公司的比重達到6.4%,超過了預期目標5%,在第3年即2015年營業利潤進一步攀升至800萬元,營業利潤占比提升至8.33%。所以說,礦泉水事業部的經營較為成功。

此外,我們還需要看到,李師傅方便面公司的飲料事業部盡管盈利沒達到目標,但營業收入增幅還是非??斓?,2014年增長100%,2015年增長50%,而礦泉水事業部的營業收入增幅大幅下降,2015年僅增長了4.16%,未來增長趨勢并不樂觀。所以說,我們也不能因為最近3年飲料事業部沒有達到戰略目標就全盤否定其貢獻,也不能輕言飲料事業部失敗,未來發展的潛力還是很大的。而礦泉水事業部雖然在最近3年中完成了公司的戰略目標,但其發展的后勁并不樂觀。從企業戰略角度分析財務狀況是一項很龐大的課題,該案例只是簡單介紹了分析的角度和思路,僅涉及戰略分析的極小一部分內容,僅供參考,期望能起到拋磚引玉的效果。

3

要結合公司的預算計劃指標

盈利能力的強與弱,只有對比才有鑒別,對比的對象無外乎這樣幾點:與去年同期對比,與行業平均值(或良好值、優秀值)對比,與標桿企業(或直接競爭對手)的盈利指標對比,還有一個對比的標準就是預算指標。

一般情況下,企業在制訂下一年度的預算計劃值的時候,就已經考慮到下一年度的市場情況、公司的經營策略、自身的生產、營銷等能力,所以這些預算指標已經傳遞了公司的很多想法和安排,也是考評部門、員工、公司能力的重要標準,因此在分析公司的盈利能時,如果公司有預算指標,就一定要與預算指標進行對比分析,對于差異較大而且非常重要的項目要詳細查找原因。      

盈利能力與預算指標對比分析要注意以下2個方面的問題。

第一,堅持重要性原則,不能事無巨細都做分析,要分析重點內容、重點問題。什么是重點內容、重點問題?一個是公司高層重點關注的、重點考察的內容,比如公司重點關注營業成本控制是否達到預算目標,那么對于營業成本變化的內容要重點著墨;公司關注某一主營業務的收入增長情況,那就把這部分作為重點內容分析。二是對公司影響比較大的內容,比如收入、成本、利潤嚴重低于預算目標或大幅超過預算目標,這些都是需要重點分析的。而對于一些金額很小、不重要的數據,無須做過多分析。

第二,分析預算差異時,并非沒達到目標就是不合理的,要具體問題具體分析。對于有些情況下的預算沒達到目標,一定要分不同情況解釋原因,是員工工作積極性不夠、能力不夠導致的,還是由客觀原因導致的,也有的是財務入賬時掛錯科目導致的差異,這些都要結合實際情況詳細說明。

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